Автономізація закладів охорони здоров’я - це процес, який активно розпочався у минулому році і повинен завершитись у наступному. З юридичної точки зору - це дійсно простий процес, коли комунальна установа охорони здоров’я перетворюється в некомерційне підприємство. Але на практиці це тільки початок. Після автономізації логіка, процеси та спосіб існування закладу фундаментально зміняться.

Основною зміною, що відбудеться в закладі, стане повна зміна логіки фінансування. Фінансування комунальної установи було спрямовано на фактичне утримання – (окремо заробітна плата, окремо комунальні послуги, при цьому реально ніхто не оцінював ефективність закладу, його спроможність та потрібність.

За нових правил гри, в майбутньому, коли запрацює програма медичних гарантій, підприємство отримуватиме державні кошти лише за фактично надані послуги, всі інші кошти, які він зможе отримати, будуть як «благочинність». На практиці це означає, що кошти підуть не на утримання закладу, а лише в об’ємі зробленої роботи.

Що ж робити за таких умов керівнику установи? Адже заклад необхідно розвивати. Логіка підприємств передбачає конкуренцію. При чому конкуренцію не лише між комунальними/державними закладами, але і приватними медичними закладами, які активно включаються в боротьбу за пацієнта та ресурси. І успіху досягнуть ті, хто розпочне зміни вже сьогодні, не очікуючи 2020 року.

Першочергові дії керівника автономізованого закладу:

• Провести аудит наявних ресурсів. Варто чітко розмежувати медичні та технічні підрозділи. Зрозуміти де сильні, де слабкі, а де взагалі безповоротно відсталі ділянки. При цьому мова йде не лише про матеріально-технічне забезпечення, але і про кадрові ресурси.
• Розпочати оптимізацію. Із технічними підрозділами все просто: ті, які неефективні або морально застарілі, часто краще віддати на аутсорсинг (стороннім виконавцям на умовах субпідряду), ніж тримати в штаті.Із досвіду зазначу, що в одній із лікарень України за результатами аналізу виявилося, що потреби в утриманні такої кількості авто немає, отже на 1/3 скоротили автопарк. Якщо ж технічні підрозділи ефективні, можна надавати послуги і не тільки для потреб закладу. Із медичними підрозділами ситуація складніша. Із тим рівнем неефективності, який існує в більшості лікарень держави, вижити їм в умовах зростаючої конкуренції буде важко.
• Визначити сильні сторони закладу для їх подальшого підсилення. Тут так само: і матеріально-технічне забезпечення, і перспективи персоналу рівнозначно важливі.
• Почати стратегічне планування, мінімум на 3 роки. Неможливо бути ефективним без довгострокового планування, адже однорічне планування ніколи не дозволить збудувати ефективну, спрямовану на розвиток організацію.
• Вивчати ринок і шукати вільні ніші. Мова іде про те, що ті послуги, які історично надаються в закладі, не є константою. Для розвитку потрібно шукати нові, ніким не зайняті ніші, напрямки, процедури.
• І останнє: керівник закладу має взяти на все всю відповідальність за заклад, і не очікувати ініціатив від власника, обл/міськздраву або МОЗу. Ніхто не прийде, і не зробить за вас вашу роботу.

І, насамкінець, у вигляді епілогу. При таких глибоких трансформаціях в в системі успішними будуть тільки ті заклади, які до кожного етапу планування розвитку закладу будуть активно залучати персонал. Самотужки,без підтримки команди, адміністрація закладу нові виклики не подолає. Адже в розвитку закладу зацікавлені абсолютно усі працівники: і адміністрація, і досвідчені лікарі, і санітарки, незалежно від того, озвучують вони це, чи ні.

Отже – автономізація закладу охорони здоров’я це лише початкова щаблинка для звершень, а не фінал процесу. Змінюйте логіку роботи, друзі, і нам все вдасться!